こんにちは、社会保険労務士の飯村です。
前回のブログでは、健康経営を導入するための組織体制や具体的なステップについて解説しました。
体制が整ったら、次はいよいよ「自社にはどのような課題があり、何を優先的に取り組むべきか」を明確にするフェーズです。
今回は、勘や経験に頼らない科学的なアプローチとして、データの分析と、それを経営成果に結びつける戦略マップの作成方法について詳しくお伝えします。
※「健康経営」は、特定非営利活動法人健康経営研究会の登録商標です。
1. 「健康白書」で現状をデータ分析する
健康経営の第一歩は、自社の従業員の健康状態を正確に把握することです。
そのために作成を推奨するのが健康白書です。これは、健診データやレセプト（診療報酬明細書）データなどを分析し、従業員の健康課題や活動状況を見える化した報告書のことです。
具体的には、以下のようなデータを活用し、自社の強みや弱みを特定します。
- 健診・レセプトデータの分析： 肥満度（メタボ率）、血圧、血糖値、喫煙率などの項目を、全国平均や業態平均と比較します。
- 生活習慣の把握： 運動習慣、食生活、飲酒、睡眠時間などの状況を数値化します。
- 心理的・就業データ： ストレスチェックの結果や、残業時間、有給休暇取得率、欠勤日数（アブセンティーイズム）などを組み合わせることで、心身両面の課題が見えてきます。
◆神奈川県の協会けんぽ（全国健康保険協会）に加入の場合◆
協会けんぽ神奈川支部では、従業員の健康づくりに取り組む事業所をサポートするため「かながわ健康企業宣言」事業を行っています。
エントリーすると、健康企業診断カルテを毎年送付され、事業所の健診・特定保健指導の実施率や従業員の健康状態がグラフや数値で分かります。
2. ストーリーを可視化する「健康経営戦略マップ」
現状の課題が見えたら、次は戦略マップを作成します。
これは、実施する施策がどのように従業員の意識や行動を変え、最終的にどのような経営課題（KGI）の解決に繋がるのか、その投資のストーリーを1枚の図に可視化したものです。
戦略マップを作成することで、以下のようなメリットがあります。
- 施策の妥当性の確認： 「なぜこのイベントを行うのか」という目的が明確になり、経営層や従業員への説明が容易になります。
- 仮説の検証： 施策と効果のつながりを定義することで、後の評価・改善がスムーズになります。
- 社外へのアピール： 健康経営度調査の回答法人の約半数が、この戦略マップを作成・開示しており、企業の透明性を高めるツールとしても活用されています。
3. 成果を評価するための「3段階のKPI」
戦略が絵に描いた餅にならないよう、進捗や効果を測定するための指標であるKPIを設定します。KPIは大きく分けて以下の3つのレベルで設定することが望ましいとされています。
- 取組み状況に関する指標： 施策がどれくらい実施されたか（例：健康セミナーへの参加率、特定保健指導の実施率など）。
- 意識・行動変容に関する指標： 施策によって従業員の行動が変わったか（例：運動習慣者比率の向上、喫煙率の低下、朝食欠食率の改善など）。
- 健康関連の最終的な目標指標： 組織や個人にどのような成果が出たか（例：生産性の向上、ワーク・エンゲイジメントの向上、高ストレス者割合の減少など）。
これらのKPIを定期的にモニタリングし、目標と実績に乖離がある場合は、施策の内容や周知方法を見直すPDCAサイクルを回していきます。
従業員の意識を変えるための効果的なKPI設定
従業員の意識を変え、健康経営を実効性のあるものにするためには、施策の実施量だけでなく、従業員の意識変容・行動変容を直接測定するKPIを設定することが重要です。
1. 意識・行動変容を測る3レベルのKPI体系
効果的な検証を行うためには、以下の3つのレベルでKPIを設定し、それらのつながりを可視化することが推奨されています。
- レベル1：施策の取組み状況（プロセス指標）
- 施策がどれだけ認知され、利用されたかを測ります。
- 例： 健康セミナーへの参加率、ストレスチェック受検率、特定保健指導の実施率。
- レベル2：意識変容・行動変容（中間指標）
- 意識を変えるために最も重要な指標です。施策の結果、従業員の考えや習慣がどう変わったかを測ります。
- 例： 生活習慣改善の意思がある従業員の割合、運動習慣者比率、喫煙率、朝食欠食率、睡眠による休養充足率。
- レベル3：最終的な目標指標（アウトカム指標）
- 意識・行動が変わった結果、組織や個人にどのような成果が出たかを測ります。
- 例： プレゼンティーイズムの解消、ワーク・エンゲイジメントの向上、アブセンティーイズム（欠勤率）の低下。
2. 意識を変えるための具体的なKPI項目例
従業員一人ひとりの自分ごと化やヘルスリテラシーを高めるために有効な指標は以下の通りです。
- 行動変容ステージの把握： 「生活習慣を改善してみようと思うか」という問いに対し、無関心期から維持期までのどの段階にいるかを数値化します。
- ヘルスリテラシーの状況： 健康情報を適切に意思決定に活用できる能力を尺度（CCHLなど）を用いて測定します。
- 心理的資本（HERO）： 希望（Hope）、自己効力感（Efficacy）、弾力性（Resilience）、楽観性（Optimism）といった、仕事に向けたポジティブな心理状態を測定します。
3. 設定時のポイント
- 定量的であること： 改善策が具体化できるよう、可能な限り数値で測定できる指標を選びます。
- 健康風土の醸成状況を測る： 組織全体の意識を変えるには、上司や同僚からのサポート（職場環境）をKPIに含めることも有効です。
- PDCAサイクルとの連動： 設定したKPIを定期的にモニタリングし、参加率が低い場合は周知方法を見直す、意識が変わっていない場合は施策内容を変更するなど、改善に繋げることが不可欠です。
このように、単に「セミナーを開催した」という結果（アウトプット）で終わらせず、その結果として「何人の意識がどう変わったか」という変化（アウトカム）をKPIとして追い続けることが、従業員の意識を変える近道となります。
まとめ：データは経営の共通言語
健康経営における見える化は、単なる現状把握ではありません。
データという共通言語を用いることで、従業員の健康を人的資本への投資として経営課題に正しく位置づけることができるようになります。
次回のブログでは、これらで見つかった課題に対し、具体的にどのような施策を打てばよいのか、企業と健康保険組合等が連携する「コラボヘルス」の好事例を交えて紹介します。
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